L’architettura dell’accesso: cosa ci insegna Venezia sul potere invisibile dei frame
Venezia riapre una domanda che riguarda il cinema, le aziende e la politica del linguaggio: la disuguaglianza nasce nel momento in cui scegliamo o molto prima, quando decidiamo chi potrà arrivare nella condizione di essere scelto?
di Maylyn López
Alla Mostra Internazionale d’Arte Cinematografica di Venezia del 2026, un dato merita di essere analizzato oltre la polemica: tra i ventuno film in concorso per il Leone d’Oro, May el-Toukhy è l’unica donna ad aver diretto da sola un film di finzione.
Interpellato sulla sproporzione, il direttore della Mostra, Alberto Barbera, ha ricordato che soltanto il 24% dei film sottoposti alla selezione era diretto da donne, rispetto al 30% dell’anno precedente, e ha ribadito che la commissione sceglie le opere in base alla qualità artistica.
Il dato può chiudere il dibattito: sono arrivate meno opere dirette da donne, quindi era prevedibile selezionarne meno. Oppure aprire la domanda decisiva: perché meno donne sono arrivate alla porta della selezione?
May el-Toukhy ha raccontato di aver impiegato sei o sette anni, dopo la scuola di cinema, per realizzare il suo primo film, mentre molti colleghi uomini avanzavano con maggiore rapidità. Ha indicato nell’accesso ai finanziamenti una barriera decisiva: budget inferiori limitano la possibilità di coinvolgere attori di rilievo, produrre opere competitive e raggiungere i grandi festival.
Anche Maggie Gyllenhaal, presidente della giuria, ha parlato di un problema “sistemico”, interrogandosi su chi stabilisca quali storie siano importanti, finanziabili o degne di appartenere alla categoria dell’“alta arte”.
Venezia diventa così un punto di osservazione che supera il cinema. Ci obbliga a distinguere tra disuguaglianza nel risultato e disuguaglianza nell’accesso alle condizioni che rendono possibile quel risultato.
La selezione comincia prima della selezione
Un processo finale può essere formalmente corretto ed essere preceduto, nello stesso tempo, da anni di accesso asimmetrico alle opportunità.
Un consiglio di amministrazione può scegliere in buona fede il candidato con l’esperienza più solida. Se nella lista finale arrivano otto uomini e una donna, però, osservare soltanto l’ultima decisione significa analizzare il sistema quando gran parte della selezione è già avvenuta. Occorre chiedersi chi abbia ricevuto progetti strategici, responsabilità di budget, esposizione internazionale e incarichi capaci di costruire reputazione manageriale.
È la differenza tra guardare chi viene scelto e osservare chi viene progressivamente messo nella condizione di poter essere scelto.
Il rapporto Women in the Workplace 2024 di McKinsey e LeanIn.Org rende visibile il meccanismo. Per ogni cento uomini promossi al primo livello manageriale, venivano promosse 81 donne. È il cosiddetto broken rung, il “gradino interrotto”: la perdita di rappresentanza comincia con la prima promozione manageriale e produce un effetto cumulativo. Nel campione analizzato, le donne rappresentavano il 48% dei ruoli di ingresso, il 39% dei manager e il 29% della C-suite.
La metafora del “soffitto di cristallo” colloca la barriera nella parte alta della carriera, ma rischia di oscurare la successione di decisioni che la costruisce: un progetto affidato a una persona e non a un’altra, un incarico internazionale, una nomina temporanea, una seconda possibilità dopo un errore.
Le parole costruiscono ciò che consideriamo leadership
Qui il tema dell’accesso incontra quello del linguaggio.
George Lakoff ha mostrato che le parole non sono semplici etichette: richiamano cornici concettuali attraverso le quali organizziamo ciò che osserviamo. Robert Entman descrive il framing come un processo di selezione e salienza: alcuni aspetti della realtà vengono evidenziati, favorendo determinate interpretazioni. Il linguaggio non determina automaticamente il pensiero, ma rende alcune letture più disponibili, familiari e legittime di altre.
Che cosa immaginiamo quando pronunciamo la parola “leader”? Decisione, assertività, autorevolezza, controllo, propensione al rischio e capacità di esercitare potere occupano ancora un posto rilevante nel prototipo culturale della leadership.
La teoria della congruenza di ruolo di Alice Eagly e Steven Karau spiega che il pregiudizio verso le donne leader può emergere dalla distanza percepita tra le caratteristiche tradizionalmente associate al ruolo femminile e quelle attribuite alla leadership. Ne deriva un doppio vincolo: una donna può essere giudicata meno adatta a guidare e, quando adotta i comportamenti assertivi richiesti dal ruolo, può essere valutata meno favorevolmente.
Questo non autorizza le semplificazioni. Affermare che un uomo venga sempre definito “deciso” e una donna sempre “aggressiva” sarebbe retorica, non analisi. La domanda rigorosa è un’altra: a parità di comportamento, utilizziamo gli stessi criteri e lo stesso linguaggio quando cambia il genere della persona valutata?
Uno studio pubblicato nel 2026 sull’European Economic Review, basato sull’analisi linguistica di valutazioni professionali, mostra che le parole con cui manager uomini e donne descrivono collaboratori e collaboratrici non sono neutrali rispetto agli stereotipi di competenza. Il linguaggio delle valutazioni deve quindi essere trattato come una variabile organizzativa, non come un dettaglio stilistico.
Uno studio pubblicato su PNAS nel 2022, condotto su oltre 43.000 documenti, ha inoltre associato la presenza di donne ai vertici a un cambiamento nel linguaggio organizzativo: il concetto di “donna” risultava semanticamente più vicino a indipendenza e sicurezza, senza perdere l’associazione con la relazione e la cura. Non è una prova di causalità, ma suggerisce una dinamica bidirezionale: il linguaggio riflette gli stereotipi e modelli di leadership differenti possono contribuire a trasformarli.
Presenza non significa potere
I dati italiani confermano la necessità di distinguere tra presenza e potere. Secondo il Rapporto Consob sulla corporate governance, pubblicato nel luglio 2026 sui dati del 2025, le donne occupano quasi il 44% degli incarichi nei consigli di amministrazione delle società quotate. In circa una società su cinque, la loro presenza è pari o superiore a quella degli uomini.
Nei ruoli apicali, il quadro cambia: nel 2025 le società con una presidente erano 21, in calo rispetto alle 28 dell’anno precedente; quelle guidate da un’amministratrice delegata erano 17, contro le 18 del 2024.
Contare quante donne siedono in una stanza non basta. Bisogna chiedersi chi controlli risorse e budget, partecipi quando le opzioni sono ancora aperte, decida le nomine e possa modificare l’agenda.
La stessa distinzione chiarisce la differenza tra mentoring e sponsorship. Un mentor offre orientamento; uno sponsor usa la propria influenza per sostenere una candidatura o pronunciare un nome quando la persona interessata non è presente. Una ricerca di Herminia Ibarra, Nancy Carter e Christine Silva mostrava che molte donne ricevevano mentoring senza ottenere, nella stessa misura, un sostegno capace di trasformarsi in opportunità concrete.
Dire che “tutti hanno le stesse opportunità perché tutti possono candidarsi” riduce l’accesso alla possibilità formale di partecipare a una selezione. L’accesso professionale comprende la possibilità di accumulare esperienza, reputazione, risultati e relazioni attraverso gli incarichi ricevuti nel tempo.
Se due persone partono con un potenziale comparabile e soltanto una ottiene incarichi che costruiscono visibilità e capacità decisionale, cinque anni dopo i loro profili non saranno equivalenti. Scegliere la persona con maggiore esperienza potrà apparire razionale; resterà da capire come quell’esperienza sia stata distribuita.
Il potere comincia prima del risultato
La neuropolitica, sottratta alle semplificazioni pseudoscientifiche, può studiare come linguaggio, salienza, categorie sociali, frame e identità contribuiscano al modo in cui interpretiamo il potere. Non occorre sostenere che una parola “attivi il cervello” e determini una scelta. Occorre osservare come alcune parole rendano certe interpretazioni disponibili e familiari e come, ripetute nelle istituzioni, nei media e nelle organizzazioni, contribuiscano a definire ciò che consideriamo naturale.
Venezia ci consegna allora una domanda che va oltre il numero di donne in concorso. Se soltanto il 24% dei film sottoposti alla Mostra era diretto da donne, non basta discutere la selezione finale. Bisogna osservare chi abbia avuto accesso ai finanziamenti, quali storie siano state considerate universali o artisticamente rilevanti e chi abbia potuto accumulare il capitale professionale necessario per arrivare fino a quella porta.
Lo stesso vale nelle aziende. Non basta chiedersi quante donne diventino amministratrici delegate. Dobbiamo osservare quante ricevano, anni prima, le responsabilità dalle quali vengono scelti i futuri vertici.
La domanda sulla leadership femminile deve quindi cambiare. Non soltanto: quante donne sono arrivate al vertice? Piuttosto: come viene costruita, distribuita e legittimata, anche attraverso il linguaggio, la possibilità di arrivarci?
Una delle forme meno visibili del potere non consiste nel decidere chi vincerà una competizione. Consiste nel determinare chi potrà parteciparvi con risorse, esperienza, riconoscimento e legittimità sufficienti per essere considerato una scelta possibile. Il risultato finale è soltanto la parte visibile. Il potere comincia molto prima, nell’architettura dell’accesso.
* Maylyn López è autrice di "Leadershe: la tua voce è potente" in tutte le librerie dal 15 settembre è in prevendita qui
